Innovationskultur als Erfolgsfaktor: So sichern Unternehmen Ihre Zukunft

„Das ha­ben wir schon im­mer so ge­macht“ – die­sen Satz ken­ne ich nur zu gut, denn wenn ich mit Teams ar­bei­te und wie ei­ne For­sche­rin der Ur­sa­che für ge­wis­se Pro­zes­se oder Ab­läu­fe auf den Grund ge­he, dann be­kom­me ich häu­fig die­sen Satz zu hören.

Ich glau­be, er ist bald Schnee von ges­tern, denn kein Un­ter­neh­men kann es sich mehr leis­ten, auf die Welt von mor­gen mit den Lö­sun­gen von ges­tern zu reagieren.

Denn … was frü­her gut funk­tio­niert hat, ist heu­te nicht mehr die rich­ti­ge Lösung.

Wir al­le ste­cken in­mit­ten vie­ler Ver­än­de­run­gen und Or­ga­ni­sa­tio­nen ha­ben mit zahl­rei­chen Heraus­for­de­run­gen am Markt zu kämp­fen. Al­les wan­delt sich –oft oh­ne Vor­war­nung. Da fällt mir ein: In­fla­ti­on, Kli­ma­kri­se, Co­ro­na Pan­de­mie, Ukrai­ne Krieg. Schon ei­ne Men­ge, oder?

Der Trend der Glo­ba­li­sie­rung in den Jahr­zehn­ten 1990/2000 hat zu ei­nem enor­men, glo­ba­len Wett­be­werbs­um­feld ge­führt. Mehr denn je müs­sen Un­ter­neh­men mit be­son­de­ren Pro­duk­ten und aus­ge­fal­le­nen Dienst­leis­tun­gen punk­ten. Ein­zig­ar­tig­keit ist der maß­geb­li­che Un­ter­schied zu vie­len Wett­be­wer­bern am Markt und der Rang um Num­mer 1 ist da­bei nur durch In­no­va­ti­on zu lösen.

Un­ter­neh­men mit ho­hen In­ves­ti­ti­ons­kos­ten in For­schung, Pro­dukt­ent­wick­lung und In­no­va­ti­on sind laut zahl­rei­cher Stu­di­en nicht nur Markt­füh­rer, son­dern schaf­fen es in ei­ner sich schnell ver­än­dern­den Welt fle­xi­bel und mit der nö­ti­gen An­pas­sungs­fä­hig­keit zu re­agie­ren. Klingt ir­gend­wie ein­leuch­tend, oder?

Ein tref­fen­des Bei­spiel ist da­bei die Co­ro­na-Pan­de­mie. Du hast es si­cher­lich noch vor Au­gen: An­pas­sungs­fä­hi­ge Un­ter­neh­men konn­ten 2020 schnell das nö­ti­ge IT-Equip­ment für die mo­bi­le Ar­beit be­reit­stel­len, an­de­re hin­ge­gen wur­den durch bü­ro­kra­ti­sche und lang­sa­me in­ter­ne Pro­zes­se ge­hemmt. Das hat sich di­rekt auf die Ar­beits­fä­hig­keit der Mit­ar­bei­ten­den aus­ge­wirkt. Je schnel­ler ein Un­ter­neh­men „ar­beits­fä­hig“ war, des­to grö­ßer war der Wettbewerbsvorteil.

Vor al­lem für mich mit der ex­ter­nen Bril­le war es da­mals sehr deut­lich zu er­ken­nen: Fle­xi­ble und in­no­va­ti­ve Un­ter­neh­men, zum Teil Kun­den von mir, wa­ren sehr schnell dar­in, ih­re Mit­ar­bei­ten­den mit al­lem, was es nun braucht, um von zu Hau­se zu ar­bei­ten, aus­zu­stat­ten. Auch wa­ren es die Un­ter­neh­men, die sehr schnell neue Ar­beits­rou­ti­nen be­schlos­sen ha­ben und recht schnell in ei­nem sehr gu­ten Set­ting re­mo­te ar­bei­ten konn­ten. Wie oft ha­ben wir Mee­tings? Wer spricht mit wem? Wie kom­mu­ni­zie­ren wir ei­nen neu­en Sta­tus Quo?

Laut ei­ner Stu­die der Bos­ton Con­sul­ting Group aus dem Jahr 2023 („Rea­ching New Heights in Un­cer­tain Times“ – Stu­die BCG 2023) se­hen fast 80 % der Stu­di­en­teil­neh­mer In­no­va­ti­on als Teil der Top 3 Stra­te­gien und zwei Drit­tel se­hen das The­ma In­no­va­ti­on so­gar als wich­tigs­te Prio­ri­tät an. 90 % der be­frag­ten Un­ter­neh­men pla­nen die In­ves­ti­ti­ons­kos­ten für In­no­va­ti­on so­gar zu stei­gern. Das zeigt: In­no­va­ti­on ist nicht nur Ele­ment der Stra­te­gie, son­dern wird als der He­bel für ein zu­kunfts­fä­hi­ges Un­ter­neh­men eingestuft.

Ist es al­so nicht das, was Un­ter­neh­men be­son­ders im Fo­kus ha­ben sollten?

In den letz­ten Jah­ren mei­ner Ar­beit mit Un­ter­neh­men ist mir eins sehr deut­lich ge­wor­den: In­no­va­ti­ve An­ge­bo­te für Kun­den ent­ste­hen nur, wenn es auch die In­no­va­ti­on im „In­ne­ren“ des Un­ter­neh­mens gibt.

Ei­ne In­no­va­ti­ons­kul­tur ist da­bei für mich der Start­punkt, der es über­haupt er­mög­li­chen kann, auch Pro­duk­te der Su­per­la­ti­ve für den Kun­den zu ent­wi­ckeln. Die Fra­ge, die mich in mei­ner täg­li­chen Ar­beit be­schäf­tigt, ist: Wie kön­nen Men­schen noch bes­ser zu­sam­men­ar­bei­ten, um noch mehr be­wir­ken zu können?

Ge­meint sind da­mit The­men wie in­no­va­ti­ve Pro­zes­se und Ar­beits­ab­läu­fe. In­no­va­ti­on in der Team­zu­sam­men­ar­beit stei­gert die Krea­ti­vi­tät und auch die Zu­frie­den­heit der Team­mit­glie­der. Gleich­zei­tig stei­gert sich die Ef­fi­zi­enz und führt da­durch zu mehr Res­sour­cen und Zeit.

Neu­lich ha­be ich in ei­nem Team ge­nau dar­über ge­spro­chen und an­ge­kün­digt, dass wir heu­te sehr krea­tiv sein wer­den. Die ers­te Re­ak­ti­on aus dem Pu­bli­kum war: „Ich kann aber nicht ma­len“. Und hier be­ginnt ein wei­ter­ver­brei­te­ter Irr­glau­be: Un­ter Krea­ti­vi­tät ver­ste­he ich nicht die Fä­hig­keit zu malen.

Kon­kret mei­ne ich da­mit, dass Teams in krea­ti­ven Pro­zes­sen neue Lö­sun­gen für Ih­re Zu­sam­men­ar­beit fin­den. Das macht Spaß. Es regt al­le Sin­ne an, es schweißt das Team zu­sam­men. Es ver­bin­det die Men­schen und wirkt sich po­si­tiv auf die Stim­mung aus. In die­sem be­sag­ten Team ha­be ich mit der Me­tho­de Le­go Se­rious Play ge­ar­bei­tet und wir ha­ben in ei­nem krea­ti­ven Pro­zess den per­fek­ten Ar­beits­all­tag ge­baut, mit knall bun­ten Stei­nen. Kei­ne Stif­te, kein Ma­len, je­doch 100 % krea­ti­ves Denken.

Am En­de des Ta­ges hat sich das Team auf kon­kre­te Maß­nah­men ge­ei­nigt, die Pro­zes­se und Ab­läu­fe im Team in et­was Neu­es und In­no­va­ti­ves ver­än­dern werden.

Das Team hat ei­nen tol­len Tag mit­ein­an­der ver­bracht und ich konn­te spü­ren, wie zu­frie­den al­le in den Fei­er­abend ge­star­tet sind.

Zu­frie­de­ne Mit­ar­bei­ter soll­ten mehr denn je ei­ne der wich­tigs­ten Prio­ri­tä­ten für Un­ter­neh­men sein. Denn ei­ne In­no­va­ti­on für den Kun­den wird nur dann er­schaf­fen, wenn krea­ti­ve und glück­li­che Men­schen je­den Tag ihr Bes­tes ge­ben. Sie brau­chen nicht nur ei­nen Sinn für Ihr Tun, son­dern auch ein Ar­beits­um­feld, was sie zu­frie­den macht. Wir­kungs­voll ar­bei­ten zu kön­nen, al­so mit dem ei­ge­nen Tun und den ei­ge­nen Ideen an­er­kannt und wert­ge­schätzt zu wer­den, ist ein maß­geb­li­cher Fak­tor für Mitarbeiterzufriedenheit.

Un­ter­neh­men kön­nen es sich prak­tisch nicht mehr er­lau­ben, gu­te Mit­ar­bei­ten­de zu ver­lie­ren, weil sie wo­an­ders mehr För­de­rung erfahren.

Innovation benötigt eine unterstützende Kultur, um sich entfalten zu können.

Hier brin­ge ich ger­ne mein Lieb­lings­bei­spiel an: Goog­le. Ei­ne ge­leb­te In­no­va­ti­ons­kul­tur ist dort fest ver­an­kert. Wäh­rend 20 % Ih­rer Ar­beits­zeit kön­nen Mit­ar­bei­ten­de über The­men nach­den­ken und an Pro­jek­ten ar­bei­ten, die pri­mär nichts mit Ih­rer ei­gent­li­chen Ar­beits­welt zu tun ha­ben. Das wä­re auf ei­ne Voll­zeit­stel­le ge­rech­net, ein gan­zer Tag. Ich fin­de, das ist rich­tig viel. Da wird deut­lich, wel­che Prio­ri­tät die Wei­ter­ent­wick­lung und der Fort­schritt bei Goog­le haben.

Goog­le ist markt­füh­rend im The­ma In­no­va­ti­on und klar ist auch: Wenn Groß­ar­ti­ges nach au­ßen ent­ste­hen soll, muss Groß­ar­ti­ges im In­nen vor­han­den sein.

Du kennst sie si­cher: Die be­lieb­ten Post-ist, oder? Das ist ein ab­so­lu­tes Zu­falls­pro­dukt von 3M. Mir war das nicht klar, bis ich die­se Ge­schich­te ge­le­sen ha­be: Ver­se­hent­lich hat­te ein Che­mi­ker in den 1970er Jah­ren ei­nen Kleb­stoff ent­wi­ckelt, der nicht stark ge­nug war, um ei­ne dau­er­haf­te Ver­bin­dung am Ma­te­ri­al zu hal­ten. Aus die­sem zu­fäl­lig ent­wi­ckel­ten (Neben-)Produkt wur­de dann vie­le Jah­re spä­ter der heu­te sehr be­kann­te Post-it. Denn 3M hat­te in den 1980er Jah­ren sei­nen Mit­ar­bei­ten­den ge­währt, in der so­ge­nann­ten „15-Pro­zent-Re­gel“ zu ex­pe­ri­men­tie­ren und an ei­ge­nen Pro­jek­ten zu arbeiten.

Die Arbeit mit Kollaborationstools verbessert die Zusammenarbeit und strukturiert Teamarbeit sowie die Kommunikation untereinander.

Tools wie Trel­lo bei­spiels­wei­se hel­fen da­bei, mehr Struk­tur in der Zu­sam­men­ar­beit zu be­kom­men, wo­hin­ge­gen An­wen­dun­gen wie Slack, MS Teams und Zoom da­bei un­ter­stüt­zen kön­nen, naht­lo­ser und ef­fi­zi­en­ter (orts­un­ab­hän­gig) zu kommunizieren.

Trel­lo emp­feh­le ich Kun­den, die Pro­jek­te um­set­zen, an de­nen gan­ze Teams be­tei­ligt sind. Es ist ein ganz über­sicht­li­ches und ein­fach struk­tu­rier­tes Tool für mehr Trans­pa­renz. Es lädt ein zu kom­mu­ni­zie­ren und er­höht die Par­ti­zi­pa­ti­on der Beteiligten.

Na­tür­lich braucht es Ver­ein­ba­run­gen, in wel­cher Art und Wei­se mit den Tools ge­ar­bei­tet wer­den soll und klar ist, dass ein Be­schluss nach ei­ner Pra­xis­pha­se auch wie­der ge­än­dert wer­den kann – so­gar muss. Das ist das Prin­zip des Ex­pe­ri­men­tie­rens und Erprobens.

Immer wieder stelle ich fest, dass Vereinbarungen am besten im Flow gelingen.

Da­mit mei­ne ich: Ge­trof­fe­ne Ver­ein­ba­run­gen wer­den aus­pro­biert und in der Pra­xis an­ge­wen­det. Wenn die Pro­jekt teil­neh­men­den dann fest­stel­len, dass es ei­nen an­de­ren Weg braucht, der für al­le bes­ser funk­tio­niert, dann wird neu be­schlos­sen. Was ist der Vor­teil bei die­sem Vor­ge­hen: An­pas­sungs­fä­hig­keit und Fle­xi­bi­li­tät wer­den trai­niert und in der Pra­xis ge­lebt! Ein wei­te­rer wich­ti­ger Vor­teil ist: Die Men­schen tre­ten in Kom­mu­ni­ka­tion mit­ein­an­der. „Was läuft gut, was müs­sen wir ver­än­dern?“ Die­se zwei Kern­fra­gen ste­hen da­bei im Mit­tel­punkt und un­ter­stüt­zen die Reflexion.

Auch ver­schie­de­ne Agi­le Me­tho­den kön­nen Teams hel­fen, fle­xi­bler zu wer­den und noch mehr den Fort­schritt im Blick zu ha­ben. Nach der Scum-Me­tho­de kön­nen Pro­jek­te bei­spiels­wei­se in so­ge­nann­ten Sprints nach sehr klar de­fi­nier­ten Tasks be­ar­bei­tet wer­den und an­schlie­ßend steht die Re­fle­xi­on ganz oben, um zu über­prü­fen, was im nächs­ten Sprint bes­ser funk­tio­nie­ren sollte.

Ich selbst bin aus­ge­bil­de­te Scrum-Mas­te­rin. Die­se Aus­bil­dung und die Ele­men­te von Scrum ha­ben mir ab­so­lut die Au­gen ge­öff­net, wann und wie Pro­jek­te und Zu­sam­men­ar­beit gut funk­tio­nie­ren kön­nen. Und Scum ist nicht nur für die IT-Welt (da, wo es sei­nen Ur­sprung hat) sinn­voll. Auch in der Team­ar­beit kön­nen Scrum-Ele­men­te ganz ent­schei­den­de Ak­zen­te set­zen und dem Team maß­geb­lich bei der Ent­wick­lung helfen.

Wei­ter­hin emp­feh­le ich das Kan­ban Board: Ei­ne Vi­sua­li­sie­rung der Team­auf­ga­ben. Es ver­bes­sert die Über­sicht­lich­keit und sorgt da­für, dass nur das We­sent­li­che und Wich­ti­ge ver­folgt wird. Erst wenn wie­der Platz für neue Pro­jek­te ist, wird mit was Neu­em ge­star­tet. Das schafft Trans­pa­renz nach in­nen, aber auch nach au­ßen, denn je­des Team kann das gut ge­pfleg­te Kan­ban Board je­der­zeit nut­zen, um auch an­de­ren Teams und Füh­rungs­kräf­ten die ak­tu­el­le Aus­las­tung zu ver­deut­li­chen. Es sorgt da­für, dass sich Teams nicht ver­zet­teln und kla­re Prio­ri­tä­ten ver­fol­gen. Auf­ga­ben wer­den zu En­de ge­bracht und es steht kein „Pro­jekt­stau“.

Im­mer wie­der stel­le ich fest, dass das Kan­ban Board dem Team un­glaub­lich gut da­bei hilft, Ih­re Aus­las­tung zu er­ken­nen. Und zwar auf Team­ebe­ne. Nach ei­ner Be­glei­tung des Teams und der Ein­füh­rung des Kan­ban Board be­kom­me ich oft die Rück­mel­dung, dass sich durch die­ses Tool ei­ni­ges im Team zum Po­si­ti­ven ver­än­dert hat. Am al­ler­bes­ten fin­det das Team da­durch end­lich ei­ne Mög­lich­keit zu ha­ben, über Ih­re ak­tu­el­le Aus­las­tung auch ge­gen­über dem Ma­nage­ment zu spre­chen. Es sorgt für viel Trans­pa­renz und macht sehr schnell klar, wann ein­fach die Ka­pa­zi­tä­ten voll sind.

Auch ich in mei­ner Rol­le der Un­ter­neh­me­rin ar­bei­te sehr struk­tu­riert mit ei­nem Kan­ban Board. Ich kann mir da­durch selbst im­mer sehr klar vor Au­gen füh­ren, wann ich mei­ne Ka­pa­zi­täts­gren­ze er­reicht habe.

Um krea­ti­ver in der Pro­blem­lö­sung zu wer­den und die Per­spek­ti­ven­viel­falt zu er­hö­hen, bie­tet sich die Ar­beit in cross­funk­tio­na­len Teams an. Un­ter­schied­li­che Ab­tei­lun­gen und Fach­ge­bie­te ar­bei­ten an ei­ner Pro­blem­stel­lung und er­wei­tern so­mit den Lö­sungs­raum. Si­los wer­den auf­ge­bro­chen und an­de­re Be­rei­che wer­den ak­tiv ein­ge­bun­den, um Pro­jek­te zu stem­men, zu durch­den­ken und kri­tisch zu hin­ter­fra­gen. Denk­bar ist auch, dass in sol­chen Pro­zes­sen Kun­den mit­ein­ge­bun­den wer­den. Denn letzt­end­lich soll­ten sich al­le Maß­nah­men und Pro­jek­te im­mer um die Fra­ge dre­hen: Was braucht der Kunde?