Gestaltung der neuen Arbeitswelt – was bedeutet es, in unsicheren Zeiten eine zukunftsorientierte Führungskraft zu sein?

Aus ak­tu­el­lem An­lass ha­be ich mich da­zu ent­schie­den, ei­nen Bei­trag über die­ses The­ma zu schrei­ben, denn im­mer häu­fi­ger er­le­be ich in mei­ner Ar­beit in Or­ga­ni­sa­tio­nen und im Dia­log mit Füh­rungs­kräf­ten und Füh­rungs­teams fol­gen­de Si­tua­ti­on: mas­si­ver Druck, Rat­lo­sig­keit und auch Erschöpfung.

Im ers­ten Mo­ment wird das nicht di­rekt ver­ba­li­siert, son­dern es liegt ein­fach in der Luft. Der pink­far­be­ne Ele­fant ist oft­mals nicht zu über­se­hen. So­bald ich das wahr­neh­me und auch an­spre­che, be­gin­nen wir in den meis­ten Fäl­len dar­über zu spre­chen. Ich er­le­be im­mer öf­ter ei­ne gro­ße Of­fen­heit zur per­sön­li­chen Si­tua­ti­on im Un­ter­neh­men. Die Führungs­kräfte schil­dern häu­fig ein ähn­li­ches Bild: Es ist ei­ne Men­ge im Dai­ly Busi­ness zu be­wäl­ti­gen – Tag für Tag. Das Ma­nage­ment for­dert schnel­le und gu­te Er­geb­nis­se, mit der Er­war­tung, dass das oh­ne wei­te­re per­so­nel­le Res­sour­cen mög­lich ist. Es for­dert schlan­ke Pro­zes­se und bes­te Er­geb­nis­se mit mög­lichst we­nig Mit­ar­bei­ten­den zu er­rei­chen. Auf der an­de­ren Sei­te steht das ei­ge­ne Team das sich gu­te Füh­rung wünscht. Kein De­le­gie­ren von Auf­ga­ben, son­dern ei­ne men­schen­zen­trier­te, em­pa­thi­sche Her­an­ge­hens­wei­se, die es je­dem Ein­zel­nen er­laubt zu wach­sen und sich zu ent­wi­ckeln. Das ist ein ech­ter Spa­gat und ei­ne ab­so­lu­te Sand­wich­po­si­ti­on. Ei­ne ech­te Heraus­for­de­rung für die es Lö­sun­gen braucht.

Ei­ne Zeit­lang ha­be ich mir in­ten­siv fol­gen­de Fra­gen ge­stellt: Ist die­se Si­tua­ti­on neu oder gab es das schon vor 20 Jah­ren? Und au­ßer­dem: Was ist der Aus­lö­ser für die­ses Dilemma?

Nach vie­len ei­ge­nen Ge­dan­ken da­zu und viel Li­te­ra­tur ist das mei­ne Ant­wort auf bei­de Fra­gen: Ja, auch vor 20 Jah­ren gab es stres­si­ge Zei­ten und Pha­sen. Der Un­ter­schied zu heu­te ist den­noch massiv.

Wie hat sich die Arbeitswelt in den letzten Jahren verändert?

Lass mich dir mei­ne Über­le­gun­gen da­zu er­läu­tern: Ak­tu­ell und schon seit ein paar Jah­ren le­ben wir in ei­ner Welt, die sich per­ma­nent und ra­sant ver­än­dert. Rah­men­be­din­gun­gen än­dern sich schnell: Was heu­te noch der rich­ti­ge Weg ist, kann mor­gen schon ver­al­tet sein. Ein sehr agi­les Wett­be­werbs­um­feld, sich ver­än­dern­de Märk­te und Tech­no­lo­gien er­for­dern höchs­te Fle­xi­bi­li­tät und vor al­lem auch Schnel­lig­keit. Schnell, aber bit­te mit we­nig Mit­ar­bei­ten­den im Team – Das Di­lem­ma ge­winnt an Gestalt.

Wei­ter­hin herrscht ein ho­hes Maß an Un­si­cher­heit. Das er­lebt nicht nur das Ma­nage­ment mit Blick auf künf­ti­ge Ent­wick­lun­gen, son­dern auch Mit­ar­bei­ten­de ken­nen die­ses Ge­fühl, denn nicht nur im Ar­beits­kon­text herrscht Un­si­cher­heit, son­dern auch die Aus­wir­kun­gen auf das Pri­vat­le­ben sind mas­siv. Spä­tes­tens mit Be­ginn der Pan­de­mie mit Jahr 2020, dem dar­auf­fol­gen­den Ukrai­ne­krieg, der In­fla­ti­on, der En­er­gie­kri­se… you na­me it… ist klar, dass die be­que­me Si­cher­heit in Hin­blick auf künf­ti­ge Ent­wick­lun­gen Schnee von ges­tern ist.

Das bedeutet Unsicherheit für die tägliche Arbeit.

Was macht das mit den Men­schen, de­ren Emp­fin­dun­gen und auch emo­tio­na­le Sta­bi­li­tät für die täg­li­che Ar­beit? Die­se Fra­gen müs­sen sich Führungs­kräfte heut­zu­ta­ge stär­ker stel­len denn je und Kö­nigs­klas­se ist es, Ant­wor­ten im Dia­log mit den Mit­ar­bei­ten­den zu fin­den. Das braucht Zeit und vor al­lem auch Em­pa­thie. Bei­des ist oft­mals nicht ge­ge­ben im All­tag ei­ner über­for­der­ten Führungskraft.

Wan­del ist All­tag, Wan­del be­glei­tet uns in al­len Le­bens­be­rei­chen. Das be­deu­tet auch, dass Stra­te­gien für fünf Jah­re zu pla­nen ähn­lich ab­surd ist, wie die Zu­kunft mit ei­ner Glas­ku­gel vor­her­zu­sa­gen. Na­tür­lich kann das Ma­nage­ment an­ti­zi­pie­ren, aber es gibt so viel Un­vor­her­seh­ba­res, was je­de Stra­te­gie in kür­zes­ter Zeit ob­so­let ma­chen kann.

Führungskräfte empfinden Unsicherheit

Führungs­kräfte müs­sen ei­ne Viel­zahl von Fak­to­ren (auch noch un­be­kann­te Ri­si­ken) be­den­ken, das be­deu­tet nicht nur ei­ne Men­ge Wis­sen und Kom­pe­ten­zen zu ha­ben, son­dern es er­for­dert viel Ab­stim­mung, Kom­mu­ni­ka­tion, vie­le Ent­schei­dun­gen und auch hier bleibt das Ri­si­ko. Das al­les ver­ur­sacht Stress und auch Un­si­cher­heit, gleich­zei­tig auch Angst vor Fehl­ent­schei­dun­gen. Führungs­kräfte sor­gen sich vor ne­ga­ti­ven Kon­se­quen­zen, wenn es zu Fehl­ent­schei­dun­gen kommt. Das Le­vel Ih­rer Be­las­tung steigt da­mit enorm. Selbst beim Schrei­ben die­ses Bei­trags er­le­be ich in­ner­li­chen Stress, denn die Kom­ple­xi­tät der Zu­sam­men­hän­ge ist enorm. Wun­der­ba­re Über­lei­tung zum nächs­ten Gedanken.

Führungs­kräfte in Un­ter­neh­men er­le­ben ein ho­hes Maß an Kom­ple­xi­tät: Ge­schäfts­pro­zes­se wer­den im­mer kom­ple­xer, glo­ba­le Lie­fer­ket­ten sind nicht mehr li­ne­ar, son­dern ex­trem dy­na­misch und kom­plex. Geo­po­li­ti­sche Ver­än­de­run­gen oder auch Na­tur­ka­ta­stro­phen ma­chen Lo­gis­tik und in­ter­na­tio­na­len Han­del zur ab­so­lu­ten Heraus­for­de­rung. Neu­lich sag­te ei­ne Mit­ar­bei­te­rin in ei­nem Work­shop in gro­ßer Run­de: „Ich füh­le mich so, als soll­te ich den Licht­schal­ter in ei­ner Black Box fin­den.“ Die Zu­stim­mung der Run­de war groß. Das Bild blieb mir hän­gen. Der stän­di­ge Preis­druck und die gro­ße Ab­hän­gig­keit von rei­bungs­lo­sem Trans­port ver­ur­sa­chen gro­ße Pro­ble­me in der Er­rei­chung von ge­setz­ten Zie­len. An­de­rer­seits er­war­tet das Ma­nage­ment bes­te Per­for­mance. 4:0 für das Dilemma.

Veränderungen passieren oft auf Kosten von Geschwindigkeit

Vie­le Kun­den von mir spie­geln mir auch, dass die Kom­ple­xi­tät in Hin­blick auf re­gu­la­to­ri­sche Ver­än­de­run­gen, bei­spiels­wei­se im The­ma Da­ten­schutz oder Com­pli­ance, aber auch bei Ge­setz­ge­bun­gen (Stich­wort Ta­rif- oder Ar­beits­recht) mas­siv ge­stie­gen ist. Das lähmt die Ge­schwin­dig­keit und for­dert vie­le zeit­li­che Res­sour­cen, um die Neue­run­gen zu durch­drin­gen und in die be­stehen­den Pro­zes­se einzubinden.

Der Ein­satz von Tech­no­lo­gien ist nicht mehr nur nice to have – mitt­ler­wei­le ein ab­so­lu­tes must-have für al­le Be­rei­che ei­nes Un­ter­neh­mens. Man kann es sich nicht mehr leis­ten, sich nicht mit KI und de­ren Ein­satz zu be­schäf­ti­gen. Es ge­hört in die Ge­schäfts­welt, wie vor 25 Jah­ren, die In­te­gra­ti­on des Com­pu­ters und we­nig spä­ter die Ver­wen­dung von E‑­Mail-Cli­ents statt Brief­sen­dun­gen oder so­gar Fa­xen. Hier braucht es ei­nen ste­ti­gen Auf­bau von Know-how zu die­sen The­men: Was ist KI? Was kann KI? Wie kön­nen wir sie in un­se­rer Ab­tei­lung nut­zen? Me­ga­trends müs­sen bes­ten­falls dann ad­ap­tiert wer­den, wenn sie sich ab­zeich­nen und nicht erst nach Mo­na­ten, wenn im schlech­tes­ten Fal­le schon der Wett­be­werb auf den Zug auf­ge­sprun­gen ist und sich da­mit neue Märk­te erschließen.

Ich selbst ken­ne das auch: Mit der Ein­füh­rung von ChatGPT An­fang 2024 stand auch ich vor der Fra­ge: Wie ver­än­dert die­se Tech­no­lo­gie mein Busi­ness und die Zu­sam­men­ar­beit mit mei­nen Kun­den? Und wie kann ich die Vor­tei­le nut­zen? Wel­che sind die Ri­si­ken? Es gibt kei­ne Ge­brauchs­an­lei­tung, vor al­lem nicht, wenn ei­ne Tech­no­lo­gie sehr frisch am Markt ist. Es ist ei­ne mü­he­vol­le ei­ge­ne Re­cher­che, ver­bun­den mit Ex­pe­ri­men­ten und auch Fehlentscheidungen.

Innovationsdruck ist eine Folge des Wettbewerbsdrucks

Der Wett­be­werbs­druck im All­ge­mei­nen, nicht nur in mei­ner Bran­che, ist enorm. Und da­mit ver­bun­den auch der In­no­va­ti­ons­druck in Un­ter­neh­men. Das Um­feld ist dy­na­mi­scher denn je – lang­sa­me In­no­va­ti­ons­zy­klen kön­nen das Un­ter­neh­men ge­fähr­den. Da­zu kom­men Kun­den­an­for­de­run­gen, die sich in ei­nem di­gi­ta­len Zeit­al­ter per­ma­nent ändern.

All die be­schrie­be­nen Rah­men­be­din­gun­gen, die Führungs­kräfte im All­tag er­le­ben, füh­ren zu ei­ner Mehr­be­las­tung, die wir vor ei­ni­gen Jah­ren in die­sem Aus­maß nicht kann­ten. Ich er­le­be im­mer in­ten­si­ver, wie wich­tig es ist, dass sich Füh­rung in ei­ne neue, mo­der­ne Rich­tung ent­wi­ckelt. Die­se Not­wen­dig­keit kommt nicht nur aus ei­ner Ver­än­de­rung der Er­war­tungs­hal­tung an Füh­rung im All­ge­mei­nen, z.B. weil die jün­ge­ren Ge­ne­ra­tio­nen ei­nen an­de­ren An­spruch an Füh­rung ha­ben als Äl­te­re, son­dern es rührt eben auch aus der Not­wen­dig­keit her­aus, dass Führungs­kräfte star­ke, au­to­no­me Ex­per­ten­teams um sich her­um brauchen.

Zum Ei­nen, um die Viel­falt der Auf­ga­ben und Ver­ant­wor­tun­gen auf wei­te­re Schul­tern zu ver­tei­len und so die ei­ge­ne Ar­beits­be­las­tung zu re­du­zie­ren um da­durch mehr Raum für die tat­säch­li­che Füh­rungs­ar­beit zu schaffen.

Zum An­de­ren ist die Not­wen­dig­keit nach Schnel­lig­keit, Up-to-date-Ex­per­ti­se und ech­ter In­no­va­ti­on so groß, dass Führungs­kräfte ein Team brau­chen, wel­ches ei­ge­ne Ent­schei­dun­gen trifft, sich selbst or­ga­ni­siert, statt dies der Füh­rungs­kraft zu über­las­sen und auch in der La­ge ist, fle­xi­bel auf Ver­än­de­run­gen zu re­agie­ren. Teams die­ser Art brau­chen Füh­rung, die nicht die Ar­beit or­ga­ni­siert, son­dern die Men­schen im Fo­kus hat und sich stets um die po­si­ti­ve Ent­wick­lung je­des Team­mit­glieds be­müht und so­mit das Po­ten­zi­al des Teams in sei­ner Power auszuschöpfen.

Wofür ist das Konzept des Servant Leadership besonders wichtig?

„Was kann ich tun, um dich best­mög­lich zu un­ter­stüt­zen“ – das be­schreibt den An­satz des Ser­vant Lea­der­ship im Ge­gen­satz zu „Bit­te be­ar­bei­te fol­gen­de Auf­ga­ben und zei­ge mir dei­ne Er­geb­nis­se“ – oft be­zeich­net als den An­satz des Com­mand & Control.

Ich ha­be neu­lich ge­mein­sam mit ei­nem Füh­rungs­team ei­ne idea­le Füh­rungs­welt skiz­ziert. Hier­zu ha­ben wir in ei­nem Work­shop ei­ne Vi­si­on er­ar­bei­tet, die dem Team als ei­ne Art Leit­satz & Fix­stern dient. Im zwei­ten Schritt ha­ben wir die­se Vi­si­on in kon­kre­te Maß­nah­men um­ge­münzt: Was müs­sen wir heu­te tun, da­mit wir in 3 Jah­ren un­se­re Vi­si­on um­ge­setzt ha­ben. Das war so ein span­nen­der Pro­zess und wie ich fin­de, wur­de ein groß­ar­ti­ges Er­geb­nis erarbeitet.

Wie sah die Zukunft der Führung in diesem Team aus?

Lass mich mal ih­re Vi­si­on ei­ner idea­len Füh­rungs­welt mit euch tei­len. In der idea­len Füh­rungs­welt die­ses Teams ist die Füh­rungs­kraft nicht im ope­ra­ti­ven Ta­ges­ge­schäft ein­ge­bun­den, son­dern küm­mert sich dar­um, dass das Team best­mög­lich sei­nen Job ma­chen kann. Da­bei ist die­ses ei­gen­stän­dig da­mit be­traut, die Kom­mu­ni­ka­tion un­ter­ein­an­der zu ge­stal­ten, den Aus­tausch zu Pro­jek­ten und ak­tu­el­len Fra­ge­stel­lun­gen ei­gen­stän­dig zu ma­na­gen. Das Team ist in­ner­halb des Un­ter­neh­mens gut ver­netzt und ver­lässt das Si­lo des ei­ge­nen Be­reichs. Es strebt nach ei­nem mög­lichst di­ver­sen An­satz und möch­te durch cross­funk­tio­na­le Zu­sam­men­ar­beit vie­le Per­spek­ti­ven, Stand­punk­te und Ideen ein­fan­gen. Da­bei agie­ren die Mit­ar­bei­ten­den auf Au­gen­hö­he. Kom­mu­ni­ka­tion mit an­de­ren Ab­tei­lun­gen funk­tio­niert oh­ne den Um­weg über die Führungs­kräfte und grund­sätz­lich exis­tie­ren fla­che Hier­ar­chien und ein of­fe­ner und auf Au­gen­hö­he ge­stal­te­ter Austausch.

Das Bes­te an die­ser Vi­si­on war die ge­schlos­se­ne Zu­stim­mung zu die­sem wun­der­ba­ren Füh­rungs­bild in der Zu­kunft. Oft­mals er­le­be ich, dass Zu­kunfts­bil­der sehr un­ter­schied­lich aus­se­hen kön­nen. Hier wa­ren sich al­le sehr ei­nig. Mein Füh­rungs­herz­chen macht Luft­sprün­ge, denn na­tür­lich se­he ich in die­ser Vi­si­on ei­nen sehr gro­ßen He­bel für den künf­ti­gen Er­folg die­ses Unternehmens.

Die Führungs­kräfte ha­ben nach dem ge­mein­sam er­stell­ten Zu­kunfts­bild an­ge­fan­gen, Maß­nah­men und nächs­te Schrit­te zu skiz­zie­ren, um die­ses Bild in den nächs­ten Jah­ren re­al wer­den zu las­sen. Und na­tür­lich ist das kein Pro­zess, der in we­ni­gen Mo­na­ten ab­ge­schlos­sen ist. Ein Mind­set-Ch­an­ge bei Füh­rungs­kräf­ten ist der wich­tigs­te Schritt in ei­nem Ver­än­de­rungs­pro­zess. Es braucht in ers­ter Li­nie die Men­schen in den Teams, um die Zu­sam­men­ar­beit zu ver­än­dern, die Kom­mu­ni­ka­tion zu ver­bes­sern, die Ver­tei­lung von Auf­ga­ben in Rol­len zu über­füh­ren. In mei­nen Team­ent­wick­lungs­pro­zes­sen las­sen wir uns für die­se Ar­beit Zeit, denn wir wis­sen al­le: Das Gras wächst nicht schnel­ler, wenn wir dar­an zie­hen. Ich bin si­cher, dass wir in den nächs­ten drei Jah­ren vie­le po­si­ti­ve Ver­än­de­run­gen er­rei­chen können.

Wenn auch du Lust hast, dein Füh­rungs­mind­set Rich­tung Zu­kunft zu jus­tie­ren und neue Tools ken­nen­ler­nen möch­test, die dir hel­fen dein Team zu­künf­tig ef­fek­ti­ver Rich­tung Selbst­orga­ni­sa­tion und Au­to­no­mie zu füh­ren und wel­che Schrit­te da­für not­wen­dig sind, dann ist mein New Work Lea­der Coa­ching Pro­gramm ge­nau die rich­ti­ge Ent­wick­lungs­mög­lich­keit für dich. Mehr In­fos zum Pro­gramm, den In­hal­ten und dem Ab­lauf fin­dest du hier. Ich freu mich auf dich.