Mit Selbstorganisation zum Erfolg: Inspiration und konkrete Impulse für die Teamarbeit der Zukunft!

Selbst­orga­ni­sa­tion als Be­griff wa­bert ziem­lich un­auf­halt­sam durchs Netz und auch mir be­geg­net die­ser Be­griff oft in Ge­sprä­chen mit Füh­rungs­kräf­ten. Im­mer wie­der schaue ich dann in teils fra­gen­de Ge­sich­ter. Da­her, glau­be ich, ist es an der Zeit, die­sen Be­griff auf­zu­grei­fen, ihn nä­her zu be­leuch­ten, sei­nen Kon­text zu rah­men und da­mit Licht ins Dun­kel zu bringen.

Was be­deu­tet ei­gent­lich Selbst­orga­ni­sa­tion? War­um ist es für Teams heut­zu­ta­ge so ein wert­vol­ler Er­folgs­fak­tor und wie kön­nen Führungs­kräfte es schaf­fen, Selbst­orga­ni­sa­tion in Ih­ren Teams zu stär­ken und sie da­mit er­folg­rei­cher zu machen?

Mir ist da­bei be­son­ders wich­tig, aus mei­ner Pra­xis zu be­rich­ten und dir Bei­spie­le zu ge­ben, die nach­voll­zieh­bar und greif­bar sind.

Let’s get started!

Lass mich mit der Ant­wort auf die­se Fra­ge be­gin­nen: Was be­deu­tet ei­gent­lich Selbst­orga­ni­sa­tion? Hier­bei set­ze ich na­tür­lich den Fo­kus auf selbst­or­ga­ni­sier­tes Ar­bei­ten in Teams.

Selbst­or­ga­ni­sier­te Teams be­sit­zen die Fä­hig­keit, ih­re Zu­sam­men­ar­beit au­to­nom zu ge­stal­ten, das be­deu­tet oh­ne stän­di­ge Kon­trol­le und An­wei­sung der Füh­rungs­kraft. Das be­zieht sich na­tür­lich auch dar­auf, Ih­re Ar­beit ei­gen­stän­dig zu prio­ri­sie­ren, sich in­ner­halb des Teams selbst­stän­dig ab­zu­stim­men und gleich­zei­tig auch au­to­no­me Ent­schei­dun­gen zu tref­fen. Mir ist da­bei ei­ne Sa­che be­son­ders wich­tig zu er­wäh­nen: Die Füh­rungs­kraft ist da­bei im­mer an­sprech­bar und wenn nö­tig auch in Kom­mu­ni­ka­ti­ons­schlei­fen in­vol­viert, je­doch wird sie nicht in al­le Ar­beits­pro­zes­se und Ent­schei­dun­gen, die das Team trifft, eingebunden.

Der Grad der In­vol­vie­rung der Füh­rungs­kraft in die Ent­schei­dun­gen des Teams geht auf ein Com­mit­ment zwi­schen Füh­rungs­kraft und Team zu­rück. In ei­ner idea­len Ar­beits­welt, die ich mit To­mor­row Teams in der Ent­wick­lung un­ter­stüt­zen möch­te, gibt es da­zu zwi­schen Team und Füh­rungs­kraft sehr kon­kre­te Ab­spra­chen, da­mit je­der weiß, wel­che Ent­schei­dun­gen mit wem ab­zu­stim­men sind.

Selbst­orga­ni­sa­tion be­deu­tet al­so im Um­kehr­schluss nicht, dass das Team völ­lig frei und au­to­nom agiert und et­wa füh­rungs­los ist. Das Ge­gen­teil ist der Fall: Selbst­or­ga­ni­sier­te Teams brau­chen ei­ne gu­te Füh­rungs­kraft, kla­re Ab­spra­chen, Struk­tu­ren und Leit­li­ni­en, in­ner­halb de­rer sie agie­ren können.

Führungskraft als Unterstützung, nicht als Kontrolle

Die Ent­schei­dung für selbst­or­ga­ni­sier­te Teams ist üb­ri­gens auch kei­ne Ein­bahn­stra­ße – al­so nur ein­sei­tig be­fahr­bar, sprich durch die Füh­rungs­kraft be­schlos­sen. Es ist ei­ne Ver­ein­ba­rung, mit der sich al­le wohl­füh­len müs­sen. Wenn wir al­so das Team be­trach­ten, geht es da­bei um je­de und je­den, denn al­le müs­sen sich da­mit wohlfühlen.

Erst letz­te Wo­che ha­be ich in ei­nem Team­work­shop er­lebt, wie sich ein Team­mit­glied sehr klar da­für aus­ge­spro­chen hat, mehr Ent­schei­dun­gen sei­tens der Füh­rungs­kraft zu be­kom­men, statt par­ti­zi­pa­tiv mit dem Team selbst zu entscheiden. 

Mir be­geg­nen im­mer wie­der Führungs­kräfte, die im Glau­ben sind, dass sie in der neu­en Ar­beits­welt, ge­prägt von au­to­no­men und selbst­organisierten Teams, kei­ne Rol­le mehr spie­len. Im blö­des­ten Fal­le bald so gar kei­nen Füh­rungs-Job mehr ha­ben. Und mei­ne Auf­ga­be ist es dann, die­ses Miss­ver­ständ­nis auf­zu­lö­sen, in­dem ich ganz ex­pli­zit dar­auf ein­ge­he, wel­che wich­ti­gen Auf­ga­ben Füh­rung in der neu­en Ar­beits­welt über­nimmt und dass sich nicht ih­re Be­deu­tung, son­dern ih­re Rol­le verändert.

Oft­mals ist die­se Un­si­cher­heit der Führungs­kräfte kei­ne blo­ße Ah­nungs­lo­sig­keit, son­dern da­hin­ter ste­cken ernst zu neh­men­de Ängs­te und Sor­gen, künf­tig nicht nur ih­re Po­si­ti­on zu ver­lie­ren, son­dern im schlech­tes­ten Fal­le auch Ihr An­se­hen. Es ist mir da­her so sehr ein An­lie­gen, den Kon­text von den Be­grif­fen „Ar­beits­welt der Zu­kunft“, „Selbst­orga­ni­sa­tion“ und „Füh­rung“ zu be­leuch­ten, denn weit weg von sor­gen­vol­len Füh­rungs­kräf­ten braucht es die Fä­hig­keit im Ma­nage­ment, das Po­ten­zi­al der Teams zu er­ken­nen. Ent­schei­dend, um mit viel Em­pa­thie zu be­grei­fen, an wel­chen Stel­len Un­ter­stüt­zung ge­braucht wird und wo es ab­so­lut mög­lich und sinn­voll ist, die Auf­ga­be, sich selbst zu or­ga­ni­sie­ren, ins Team zu geben.

Aus Er­fah­rung kann ich sa­gen: Das ist kei­ne Zeit­punkt­be­trach­tung, al­so ab wel­chem Tag läuft‘s von selbst, son­dern viel­mehr ei­ne Zeit­raum­be­trach­tung, in wel­chem Ent­wick­lung in ei­nem Pro­zess mit vie­len klei­nen Schrit­ten passiert.

Be­vor ich dar­auf ein­ge­he, wie die­ser Pro­zess funk­tio­nie­ren kann und was es da­für braucht, möch­te ich dar­auf ein­ge­hen, war­um ge­ra­de jetzt ein sinn­vol­ler Mo­ment ist, sich mit die­sem Füh­rungs­the­ma zu beschäftigen.

Wir le­ben in ei­ner Welt, in der sich stän­dig neue Heraus­for­de­run­gen für Un­ter­neh­men ab­zeich­nen. Da­bei steigt nicht nur die Ge­schwin­dig­keit, in der sich die­se Heraus­for­de­run­gen zei­gen, son­dern auch die Kom­ple­xi­tät, die be­wäl­tigt wer­den muss.

Ein tref­fen­des Bei­spiel sind die Self-Check­out-Kas­sen, die im­mer häu­fi­ger in Su­per­märk­ten und Ein­kaufs­lä­den zu fin­den sind. Grund für die Ein­füh­rung die­ser Form des Kas­sie­rens ist feh­len­des Per­so­nal, eben­so der Wunsch der Kun­den nach kür­ze­ren War­te­zei­ten und da­mit auch mehr Fle­xi­bi­li­tät. Ei­ner­seits müs­sen Händ­ler schnell sein, um mit dem Wett­be­werb Schritt hal­ten zu kön­nen, und an­de­rer­seits ist die Ein­füh­rung kom­plex, denn sie er­for­dert ei­ne tech­ni­sche Um­stel­lung, ent­spre­chen­de Schu­lun­gen für das Per­so­nal, die An­pas­sung von Kun­den­pro­zes­sen und auch die Hand­ha­bung von po­ten­zi­el­len Pro­ble­men wie Dieb­stahl­schutz. Und da­zu kommt: Wie lan­ge ist die­se tech­ni­sche Lö­sung Sta­te-of-the-Art – oder wird es bald ein bes­se­res und mehr an den Kun­den­wün­schen ori­en­tier­tes Sys­tem ge­ben? Das wür­de be­deu­ten: er­neu­te In­ves­ti­tio­nen und An­pas­sun­gen des Pro­zes­ses. Es ist al­so nichts mehr so sta­bil wie das Be­wusst­sein da­für, dass Fle­xi­bi­li­tät und An­pas­sungs­fä­hig­keit die be­stän­di­gen Säu­len ei­nes je­den Un­ter­neh­mens ab­bil­den sollten.

Die äu­ße­ren Rah­men­be­din­gun­gen sind al­so sehr dy­na­misch, vo­la­til und for­dern ein ho­hes Maß an Schnel­lig­keit in der Um­set­zung in den Unternehmen.

Das ist der per­fek­te Nähr­bo­den für selbst­or­ga­ni­sier­te Teams. Hier kön­nen Fä­hig­kei­ten wie Krea­ti­vi­tät in der Lö­sungs­fin­dung, ei­gen­ver­ant­wort­li­ches Han­deln und vor­aus­schau­en­des Den­ken ent­wi­ckelt wer­den. Al­les wich­ti­ge Kom­pe­ten­zen für au­to­no­me Teams. Im Bei­spiel der Self-Check­out-Kas­sen wür­de das be­deu­ten, dass die Teams nicht die Lö­sun­gen von der Zen­tra­le ein­for­dern, son­dern selbst Ab­läu­fe de­fi­nie­ren und Lö­sun­gen für auf­kom­men­de Schwie­rig­kei­ten fin­den. Das ist schnell, agil und da­mit er­folg­ver­spre­chen­der als lan­ge Ab­stim­mungs­schlei­fen mit zu­stän­di­gen Ab­tei­lun­gen oder Ma­nage­ment­funk­tio­nen in der Verwaltung.

Ein wun­der­ba­rer Ne­ben­ef­fekt, der im­mer be­deut­sa­mer wird: Mit­ar­bei­ten­de füh­len sich stär­ker in Ab­läu­fe ein­ge­bun­den, emp­fin­den ein hö­he­res Maß an Selbst­wirk­sam­keit und sind da­durch viel mo­ti­vier­ter. Die Mit­ar­bei­ter­bin­dung wird im­mens gestärkt.

Wie Führungskräfte Selbstorganisation fördern können

Es än­dert sich nicht die Be­deu­tung, son­dern die Rol­le der Füh­rungs­kraft. Wer selbst­or­ga­ni­sier­te Teams möch­te, kommt nicht um gu­te Füh­rung her­um. Denn nur wenn es der Füh­rungs­kraft ge­lingt, ein Kli­ma im Team zu schaf­fen, wel­ches Wer­te wie Ver­trau­en und Em­pa­thie in den Vor­der­grund stellt, kön­nen sich Fä­hig­kei­ten wie Lö­sungs­fin­dung, In­no­va­ti­ons­geist, Ent­schei­dungs­freu­de und An­pas­sungs­fä­hig­keit herausbilden.

Teams, die au­to­nom Ent­schei­dun­gen tref­fen sol­len, brau­chen die Si­cher­heit, dass auch Feh­ler pas­sie­ren dür­fen und sie auf den Rück­halt der Füh­rungs­kraft ver­trau­en kön­nen. Nur so wird ein sta­bi­les Fun­da­ment für das Team ge­schaf­fen. Oft­mals er­le­be ich das ge­nau das Ge­gen­teil: Führungs­kräfte wün­schen sich Ent­las­tung und ge­ben Auf­ga­ben ins Team, die oh­ne ihr Mit­wir­ken er­le­digt wer­den sol­len. Dann geht et­was schief. Statt in ei­nem trans­pa­ren­ten Aus­tausch mit a. dem ge­sam­ten Team oder b. dem Mit­ar­bei­ten­den die Ur­sa­chen für den Feh­ler zu be­leuch­ten und zu schau­en, was ge­braucht wird, da­mit die­ser Feh­ler in Zu­kunft nicht mehr pas­siert, wird all­zu oft nach DEM Schul­di­gen ge­sucht und Kon­se­quen­zen ge­zo­gen. Ist doch klar, dass sich nie­mand mehr traut in so ei­nem Um­feld ei­gen­stän­dig zu han­deln, oder?

Vertrauen, Empathie und eine neue Haltung der Führungskraft

Was es braucht, ist ziem­lich na­he­lie­gend und recht ein­fach be­schrie­ben. Führungs­kräfte agie­ren künf­tig viel mehr als Coach statt als Entscheider.

Die Kern­fra­ge in der Füh­rung soll­te lau­ten:
„Was brauchst du von mir, dass du dei­nen Job gut er­le­di­gen kannst? Ich be­fä­hi­ge das Team, statt Vor­ga­ben zu ma­chen.“
Die wich­tigs­te Hal­tung der Füh­rungs­kraft soll­te sein:
„Feh­ler sind er­laubt, denn es er­öff­net Lern­chan­cen für je­den Ein­zel­nen und das Team. Auch ich ma­che Feh­ler und bin da­her an Feed­back in­ter­es­siert.“
Die wich­tigs­te Ei­gen­schaft der Füh­rungs­kraft ist:
Ver­trau­en zu schen­ken und em­pa­thisch zu sein. Denn nur wenn sie es schafft, die Be­dürf­nis­se und Kom­pe­ten­zen der Team­mit­glie­der zu ken­nen, kann sie in­di­vi­du­ell för­dern und fordern.

Heraus­for­de­run­gen und Miss­ver­ständ­nis­se rund um Selbst­orga­ni­sa­tion gibt es ei­ni­ge. Wie bei fast al­lem, gibt es auch hier Stol­per­stei­ne, die den Pro­zess nicht im­mer ganz ein­fach ge­stal­ten. Was pas­sie­ren muss, dass Teams am ehes­ten dar­an schei­tern, selbst­or­ga­ni­siert zu ar­bei­ten? Sie soll­ten es tun­lichst ver­mei­den, re­gel­mä­ßig und of­fen zu kom­mu­ni­zie­ren. Da­mit schaf­fen sie es ga­ran­tiert, ihr Vor­ha­ben, au­to­no­mer zu ar­bei­ten, ge­gen die Wand zu fah­ren. Im Um­kehr­schluss heißt das: Wenn es das Team und die Füh­rungs­kraft schaf­fen, ei­ne Kom­mu­ni­ka­ti­ons­kul­tur zu eta­blie­ren, die Trans­pa­renz und Of­fen­heit im Fo­kus hat, dann ist ein wich­ti­ger Mei­len­stein für Selbst­orga­ni­sa­tion erreicht.

Ein gro­ßes Miss­ver­ständ­nis, das mir im­mer wie­der be­geg­net, hat­te ich ein­gangs schon er­läu­tert: Füh­rung ist und bleibt wich­tig – vor al­lem selbst­or­ga­ni­sier­te Teams brau­chen Füh­rung – aber eben mo­der­ne, em­pa­thi­sche, men­schen­zen­trier­te und ver­trau­ens­vol­le Führungs­kräfte. Weg von „Com­mand & Con­trol“ hin zu „Ser­vant Lea­der­ship“. Ein wei­te­res Miss­ver­ständ­nis be­steht oft dar­in, dass die Führungs­kräfte, mit de­nen ich ar­bei­te, da­von aus­ge­hen, dass wir mit ei­ner 1:1 Coa­ching-Sit­zung und ei­nem Team­work­shop „fer­tig“ sind und das Team ab jetzt voll­kom­men au­to­nom und selbst­or­ga­ni­siert agiert.

Lei­der falsch. Wer sein Team zu ei­nem selbst­organisierten Team ent­wi­ckeln möch­te, braucht vor al­lem Ge­duld und Ver­trau­en in den Pro­zess. Men­schen ler­nen und ent­wi­ckeln sich im­mer in Stu­fen, auch hier kann es zu Rück­schlä­gen und Ver­zö­ge­run­gen kom­men. Es braucht da­her ei­nen lie­be­vol­len Blick auf die Fort­schrit­te und gleich­zei­tig ei­nen ge­dul­di­gen Blick auf das, was noch fehlt. Der Weg ist das Ziel, und schon klei­ne Ver­än­de­run­gen kön­nen Gro­ßes bewirken.

Selbst­orga­ni­sa­tion als Su­per­kraft für er­folg­rei­che Teams? Ja, auf je­den Fall. Und wenn du auch Lust hast, mit dei­nem Team die ers­ten Schrit­te zu ge­hen, dann emp­feh­le ich dir Folgendes:

1. Sprich of­fen mit dei­nem Team über dein Vor­ha­ben und dei­ne Ge­dan­ken zum The­ma Selbst­orga­ni­sa­tion. Samm­le Mei­nun­gen ein – wür­di­ge po­si­ti­ve Stim­men ge­nau­so wie kritische.
2. Be­sprecht im Team Ent­schei­dun­gen oder Auf­ga­ben, die au­to­nom, al­so oh­ne dein Zu­tun er­le­digt oder ge­trof­fen wer­den kön­nen, und ver­sucht, mit ei­nem sanf­ten Ein­stieg die ein oder an­de­re Ver­ein­ba­rung zu tref­fen, was ihr da­hin­ge­hend ver­än­dern wollt.
3. Nehmt euch nach 4 bis 6 Wo­chen Zeit, über den Pro­zess zu re­flek­tie­ren: Was lief gut? Und was möch­ten wir ver­än­dern? Es ist voll­kom­men ok, ge­trof­fe­ne Ent­schei­dun­gen noch ein­mal zu überdenken.
4. Sei ge­dul­dig mit dir und dei­nem Team. Ihr be­fin­det euch auf ei­nem Weg, der nie­mals nur ge­ra­de­aus führt. Schlei­fen und Um­we­ge sind voll­kom­men in Ord­nung und die Be­wäl­ti­gung der Hin­der­nis­se stärkt euch als Team ungemein.

Du wür­dest ger­ne die Ab­kür­zung neh­men und schnell, mit den rich­ti­gen Tools, mit dei­nem Team den Weg Rich­tung Selbst­orga­ni­sa­tion ein­schla­gen? Dann bu­che mein 1:1 New Work Lea­der­ship Coa­ching-Pro­gramm, und wir er­ar­bei­ten eu­ren in­di­vi­du­el­len Fahr­plan Rich­tung mehr Selbst­orga­ni­sa­tion im Team und gleich­zei­tig mehr Ent­las­tung für dich.